CRM / Customer Relationship Management (Definition und Beispiele)

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Was ist CRM?

In zahl­rei­chen Definitionen des CRM wird ein Fokus auf die tech­no­lo­gi­sche Lösung gelegt, wobei nur die Erfassung und Verarbeitung von Daten beschrie­ben wird. Beim CRM geht es aber auch um die betriebs­wirt­schaft­li­che Sicht, bei der der Kunde und seine Bedürfnisse im Vordergrund ste­hen und die­ser dadurch dem Unternehmen einen Mehrwert bie­tet. Um ein CRM-System also erfolg­reich ein­zu­füh­ren, bedarf es beide Sichtweisen in sein Konzept zu inte­grie­ren. Die pas­sendste Definition des Begriff CRM ist daher nach Hippner/Wilde:

„CRM ist eine kun­den­ori­en­tierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moder­ner Informations- und Kommunikationstechnologien ver­sucht, auf lange Sicht pro­fi­ta­ble Kundenbeziehungen durch ganz­heit­li­che und indi­vi­du­elle Marketing‑, Vertriebs- und Servicekonzepte auf­zu­bauen und zu festigen.“¹

Das Ziel eines CRM ist es vor allem einen loya­len Kunden zu schaf­fen und damit eine lang­fris­tige, pro­fi­ta­ble Kundenbeziehung auf­zu­bauen. Der Fokus liegt auf dem gesam­ten Customer Lifecycle und nicht, wie beim klas­si­schen Marketing, auf der Akquisitionsphase. Es wer­den vor allem der Kundenwert, ‑pro­fi­ta­bi­li­tät und die Treue als Indikatoren für Erfolg bewertet.

Durch die Implementierung eines CRM-System ist es mög­lich, an indi­vi­du­elle Präferenzen und Bedürfnisse der Kunden zu gelan­gen und diese zen­tral zu ver­wal­ten. Darüber hin­aus ermög­licht ein CRM-System in Interaktion mit dem Kunden zu tre­ten und einen bidi­rek­tio­na­len Dialog mit die­sem zu füh­ren. So ent­steht eine kon­ti­nu­ier­li­che Kommunikation zwi­schen Unternehmen und Kunden und der Kunde kann an das Unternehmen gebun­den werden.²

Der größte Nutzen eines CRM-Systems liegt daran, dass die bereits bestehen­den Kundenbeziehungen wirt­schaft­lich ein­fa­cher auf­recht zu erhal­ten sind, als Neukunden zu gewin­nen. Die Neukundengewinnung setzt beson­dere Marketingmaßnahmen vor­aus und rech­net sich in man­chen Branchen erst nach einer lan­gen Periode.

Über bestehende Kundenbeziehungen wer­den häu­fig Produktnachkäufe gene­riert, denen kein Marketingaufwand gegen­über­steht. Durch die ent­ste­hende Kundenbindung wird außer­dem die Toleranzschwelle für Preisänderungen grö­ßer und der Stammkunde wech­selt sel­te­ner zur Konkurrenz als Neukunden.

Der Begriff des CRM hat sich aus ver­schie­de­nen Bezeichnungen ent­wi­ckelt. Der über­ge­ord­nete Begriff  ist das Beziehungsmanagement. Der Begriff CRM ist Bestandteil des Beziehungsmarketings und beschreibt dabei aus­schließ­lich die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden. Das Kundenbindungsmanagement wird ledig­lich als Teilbereich der bis­he­ri­gen Ansätze gese­hen und wird defi­niert durch die sys­te­ma­ti­sche Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle aller Maßnahmen, die auf den aktu­el­len Kundenstamm aus­ge­rich­tet sind.³

Verschiedene CRM-Systeme und ‑Ansätze

CRM-Systeme haben die Aufgabe zur Synchronisation und ope­ra­ti­ven Unterstützung der Kundenkontaktpunkte im Marketing, Sales und Service. Dabei soll­ten alle Kommunikationskanäle zwi­schen Unternehmen und Kunden ein­ge­bun­den wer­den und die dar­aus ent­ste­hen­den Kundeninformationen zusam­men­ge­führt und aus­ge­wer­tet werden.⁴

CRM-Systeme las­sen sich anhand ver­schie­de­ner Kriterien bewer­ten. Zu denen gehören

  • Funktionen: Welche Prozesse kann man mit dem System abwickeln?
  • Effizienz: Laufen die Prozesse zügig und rich­tig ab? Z.B. Mailings, Terminvereinbarungen oder Reklamationsbearbeitungen
  • Usability: Wird man gut navi­giert, bie­tet das System Orientierung? Werden die Daten über­sicht­lich dargestellt?
  • Flexibilität: Kann man das System varia­bel kon­fi­gu­rie­ren, an das Unternehmen anpassen?⁵

Bei CRM-Systemen wird zwi­schen selek­ti­ven und inte­gra­ti­ven Systemen unter­schie­den. Selektive Lösungen unter­stüt­zen nur Teilprozesse oder Aufgaben inner­halb des Unternehmens. Integrative Systeme betrach­ten den gesam­ten CRM-Prozess und füh­ren Teilprozesse im Unternehmen zusam­men. Vorteile der selek­ti­ven Systeme sind vor allem, dass sie ein­fach und schnell zu inte­grie­ren sind. Dies ist sinn­voll bei Unternehmen, die Teilbereiche aus­ge­glie­dert haben, denen umfas­sende Lösungen zu teuer sind oder aber gar nicht notwendig.

Nachteile der selek­ti­ven Systeme sind, dass sie nur Insellösungen dar­stel­len, es exis­tiert keine ein­heit­li­che Datenhaltung. Dadurch kön­nen fal­sche, inkon­sis­tente oder unvoll­stän­dige Datensammlungen ent­ste­hen. Beispiele hier­für sind elek­tro­ni­sche Produktkataloge oder Angebotssysteme. Integrative Systeme stel­len eine Kombination von CRM-Funktionalitäten dar. Es wer­den alle Kommunikationskanäle an den Kunden ein­be­zo­gen und es ent­steht eine Vereinheitlichung des Managements von Daten und Informationen. Jedoch benö­tigt man ein gro­ßes Budget und man muss alle Mitarbeiter schu­len und wei­ter­bil­den. Beispiele für inte­gra­tive Systeme sind Call-Center- Systeme oder Internet-Portale.⁶

Grundsätzlich wird zwi­schen vier CRM-Ansätzen unter­schie­den: dem stra­te­gi­schen, ope­ra­ti­ven, ana­ly­ti­schen und dem kom­mu­ni­ka­ti­ven Ansatz.

Strategisches CRM

Der Aufbau eines stra­te­gi­schen CRM-Systems ist in die Schritte der Situationsanalyse, Zielplanung, Strategieplanung, Maßnahmenplanung und Kontrolle unter­teilt. Der Ansatz ist in ein stra­te­gi­sches Marketingkonzept inte­griert und der Kunde steht hier­bei im Mittelpunkt. Es wer­den hier­bei das Wechselspiel zwi­schen Unternehmen und Markt ana­ly­siert, ent­spre­chende Potenziale erkannt und dar­aus Strategien ent­wi­ckelt. Beim stra­te­gi­schen CRM wird das gesamte Unternehmen betrach­tet und es ist lang­fris­tig ausgerichtet.

Operatives CRM

Die ope­ra­ti­ven CRM-Systeme sind dafür da, die Mitarbeiter an den Customer Touchpoints zu unter­stüt­zen und kun­den­be­zo­gene Geschäftsprozesse abzu­wi­ckeln. Daher sollte die ope­ra­tive Ausrichtung des CRM auf den Ergebnissen einer Geschäftsprozessoptimierung anset­zen um die stra­te­gi­schen Ziele opti­mal umset­zen zu können.

Zunächst müs­sen hier­für die, auf Seite der Kunden lie­gen­den, Kundenprozesse iden­ti­fi­ziert wer­den und dann in die unter­neh­mens­sei­ti­gen ope­ra­ti­ven Prozesse des CRM ein­ge­ord­net wer­den. Dabei wird unter­schie­den in Marketing, Sales und Serviceprozessen. Der Marketingprozess beschäf­tigt sich mit dem Kampagnenmanagement und den dar­aus resul­tie­ren­den Leads. Die dadurch gene­rier­ten Kontakte wer­den dann in den Salesprozess wei­ter­ge­ge­ben, wobei sich die­ser in das Opportunity-Management sowie das Angebots- und Auftragsmanagement unterteilt.

Das Opportunity-Management iden­ti­fi­ziert die Verkaufschancen und bear­bei­tet diese mit dem Ziel den Lead in einen erreich­ten Auftrag zu wan­deln. Das Auftrags- und Angebotsmanagement erstellt, über­ar­bei­tet und über­wacht die Auftragslage und genü­gend Angebote umzu­wan­deln. Daraufhin grei­fen die Serviceprozesse, wel­che sich mit Kundenanliegen von Feedback bis hin zu Support beschäftigen.

Analytisches CRM

Der ana­ly­ti­sche CRM-Ansatz baut auf dem ope­ra­ti­ven aus und ist auf Daten fokus­siert. Diese wer­den gesam­melt und aus­ge­wer­tet und die Entscheidungen wer­den auf Grundlage der vor­han­de­nen Daten gefällt. Um die Kundenbeziehungen steu­ern zu kön­nen ist es wich­tig, die Daten gezielt in einem System zu sam­meln. Hierbei tre­ten oft die meis­ten Schwierigkeiten auf, da man die gewünsch­ten Informationen aus der Unmenge an Daten fil­tern muss. Der ana­ly­ti­sche Ansatz stellt nun die Aktivitäten und Softwarelösungen zur Verfügung, mit denen diverse Kennzahlen von Kundenbeziehungen ana­ly­siert wer­den kön­nen. Die Ergebnisse kön­nen anschlie­ßend an das ope­ra­tive und kom­mu­ni­ka­tive CRM über­ge­ben werden.

Kommunikatives CRM

Das kom­mu­ni­ka­tive CRM oder auch kol­la­bo­ra­ti­ves CRM hat einen flie­ßen­den Übergang zum ope­ra­ti­ven CRM. Hauptaufgabe ist die Koordination und Unterstützung der Kommunikationskanäle zwi­schen Unternehmen und Kunden. Um zu ver­hin­dern, dass der Kunde über meh­rere Kontaktpunkte gleich­zei­tig ange­spro­chen wird, wer­den die Kontaktpunkte über das System auf­ein­an­der abge­stimmt. So kann die mehr­fa­che Aussendung von Informationen oder Übermittlung von wider­sprüch­li­chen Inhalten im Sinne eines “Cross Channel Marketing” redu­ziert werden.⁷

Quellenverzeichnis

  • 1 Hippner, H./Wilde, K.: Grundlagen des CRM- Konzepte und Gestaltung, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2006
  • 2 Vrgl. http://michael.hahsler.net/SE/stud/Maida_CRM.pdf S. 14
  • 3 Hippner, H. / Hubrich, B. / Wilde, K.: Grundlagen des CRM- Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2011
  • 4 Hippner, H. / Hubrich, B. / Wilde, K.: Grundlagen des CRM- Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung, 3. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2011
  • 5 Vgl. http://www.computerwoche.de/a/zehn-crm-systeme-staerken-und-schwaechen,1848173, Datum: 26.10.2016
  • 6 Hippner, H./Wilde, K.: Grundlagen des CRM- Konzepte und Gestaltung, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2006
  • 7 Vgl. http://michael.hahsler.net/SE/stud/Maida_CRM.pdf S. 19